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外資大型零售企業核心競爭力分析及啟示

发布时间:2019-06-05 21:46:00

  外资大型零售企业核心竞争力分析及启示

  中国连锁经营协会提供的数据显示,目前,内资零售企业的单位营业面积销售额比外资零售企业低40%左右;中华全国商业信息中心的调查则表明,在全国百强零售企业中,外资零售企业的商品销售额增幅约为30%,比国有零售企业高出近10个百分点。 据分析,外资大型零售企业通过低价竞争、规模化经营、开展衍生业务等方式,提升企业核心竞争力与盈利能力。而其一些成功经验和做法,值得本土零售企业学习和借鉴。 外资大型零售企业核心竞争力何在 到目前为止,全球零售企业50强中,有80%左右已进入中国市场,分布于国内20多个省市。尤其是在大型综合超市等领域,外资零售企业已占据明显优势;在上海等一些商业中心城市,外资零售企业的市场份额已超过10%。 对沃尔玛、家乐福、麦德龙等 领军 企业进行分析可见,低价竞争、规模化经营、开展衍生业务是外资大型零售企业基本经营模式的共同点;三者相互作用,构成了企业的核心竞争力。 首先,实行低价竞争策略,从而扩大企业的市场占有率,为企业扩张创造条件,以实现规模化经营。沃尔玛通过全面降低成本来实现低价竞争,如全球采购,简化办公装修,每年只做12次广告以减少广告费用等。家乐福目前在中国实行 集中管理模式 ,集中进行商品管理,协调与供应商的谈判,包括统一的供货价格、付款条件。这种将有限的资源和竞争力集中起来的做法,每年可为企业节省2000万元的费用。 其次,通过规模化经营降低成本,从而保障低价竞争策略的实施。外资大型零售企业大多通过完善的信息系统,支持其规模化经营。如,麦德龙的管理信息系统包括物流管理系统、财务管理系统、监控系统,能够实现精确管理、实时管理和 商品管理+顾客管理 ,为连锁络的扩张提供强大的后台支撑。家乐福则采用与本土企业结成联盟以及收购等方式,迅速扩张。 再次,通过大量开展衍生业务,创造营业外收入,并获得较高的利润率,以弥补低价策略造成的低利润。外资大型零售企业的额外利润主要来自三方面:挤占工业利润,开发自有品牌,沃尔玛的自有品牌商品约占其商品总数的20%,家乐福推出的自有品牌商品已达435种,大型零售商通过控制产品开发、生产、销售等各环节将部分工业利润化为自己的利润; 挤占供应商利润,收取进场费、延长付款期限,如家乐福收取的进场费等各种费用已占其收入的三成左右,而这种 借鸡生蛋 、筹措企业发展资金的方法,既能快速扩张规模又能保持较强的盈利能力; 挤占商业地产利润,转租 店中店 ,如沃尔玛通过开设 店中店 ,将商品零售向提供服务延伸,同时由进场客户分摊租金成本,并且吸引更多人流、促进商品零售。 在华经营模式出现 变异 沃尔玛、家乐福、麦德龙等外资大型零售企业进入中国市场后,都遵循其基本的经营模式,但也相继出现了一些 变异 。有的是为了适应中国市场的特点,有的则是为了更多的盈利。 由于中国城市人口居住集中,且汽车尚未普遍进入百姓家庭,沃尔玛放弃了一直坚持的 选址城郊接合部 原则,将店址改在了城市中心。而与平均29天的国际水平相比,沃尔玛在中国对供应商的付款结算周期也大大延长,一般为2个月。 为了迎合中国消费者喜欢挑选的特点,家乐福增加了货架上同类商品的供应量;由于自行车是中国家庭主要的交通工具之一,北京、上海等地家乐福出售的粮食多为小包装,矿泉水也大多为散装,而在欧洲通常是整箱销售;此外,家乐福90%以上的商品来自于当地供应商,目前已在北京、上海、武汉、广州等11个城市建立了采购基地。 考虑到昂贵的商业地产价格,麦德龙在中国市场放弃了40多年来的 只买不租 自有产权店面 原则。同时,麦德龙还改变了以中央采购为主体的采购策略,使区域公司在生鲜、蔬果等产品上获得一定的自主权。华北、华南、华中、华东四大区域的采购部取代总部,担负起收集资料、与当地供应商洽谈业务的职责。 针对中国城市私家车的普及率不高的特点,多家在华经营的外资大型零售企业都采取了开设免费班车的做法,以接送购物的顾客,从而扩大单个门店的辐射范围。 对本土零售企业的启示 基于对外资大型零售企业经营模式及核心竞争力的分析,本土零售企业能够得到一些启示和借鉴。 1、扩大企业规模。沃尔玛、家乐福、麦德龙等外资大型零售企业的核心竞争力之一,均在于规模化经营,这也应该是本土零售企业与外资零售企业抗衡的重要武器。目前,国内零售行业已进入微利时代,企业要在低利润状态下扩大规模,可考虑以下两种途径:一是中小型商业企业走连锁之路,建立区域性的连锁商店,实行区域商店群体化;二是大型零售集团走横向联合之路,通过产权置换、股权重组,进行跨区域、跨行业、跨所有制形式的兼并重组,实现社会资源的优化配置。 2、尝试跨国经营,提高企业的国际化经营水平。全球零售业已显示出强烈的国际化趋势,因此鼓励我国本土零售企业走出去,提高零售企业的跨国经营能力具有重要意义。除了直接在海外投资建店之外,本土零售企业还可通过并购手段进军海外市场。2005年12月,北京华联集团以400万新元购得新加坡西友百货,这是国内零售企业首次涉足新加坡市场。 3、加大科技投入,提高企业的信息处理能力和信息化水平。近年来,跨国零售集团不断加大科技创新投入,通过科技进步和创新来提升商业的整体效益。但目前我国大部分零售企业的信息化程度偏低,应加快地理信息系统(GIS)、无线通信系统等现代技术手段的运用,并建立物流交换数据信息平台,不断提高物流效率。 4、整合供应链系统,实现与供应商的战略联盟。现代流通业的竞争是整个供应链的竞争,而早在上世纪80年代中期,沃尔玛和宝洁公司就结成了战略联盟,开始探索一种新型的产销合作关系,效果明显。我国零售企业要改变单打独斗的现状,尽快建立企业战略联盟和工商企业之间的平等关系,形成合力与竞争优势。 5、纵向一体化,实施自有品牌战略。开发自有品牌商品,已成为外资大型零售企业衍生业务的重要组成部分和利润来源。目前,自有品牌在我国尚处于起步阶段,本土零售企业可先在部分商品,如食品、家庭用品、文具、服装等推出自有品牌,然后扩大范围,逐步增加自有品牌商品的销售比重,增强竞争力。 (新华 俞丽虹、李正华)

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